Forschung und Lehre im Griff des neuen Qualit\u00e4tsmanagements<\/p>\n
aus: vorg\u00e4nge Nr. 188, Heft 4\/2009, S. 33-42<\/p>\n
Die Qualit\u00e4tssicherung der universit\u00e4ren Forschung und Lehre erf\u00e4hrt gegenw\u00e4rtig eine grundlegende Umw\u00e4lzung. War sie traditionell ein treuh\u00e4nderisches Ausbalancieren von Wissenschaftlichkeit und praktischem Nutzen f\u00fcr die Gesellschaft durch die akademische Gemeinschaft von Professoren, Mitarbeitern und Studierenden, so ist sie jetzt in der Hand eines managerialen Controlling durch stark gemachte Hochschulleitungen. Das Versprechen dieser managerialen Okkupation der akademischen Welt ist die Steigerung der Qualit\u00e4t von Forschung und Lehre. Eine genaue Betrachtung des sich vollziehenden Wandels bringt jedoch eine Wirklichkeit zum Vorschein, die erhebliche Qualit\u00e4tseinbu\u00dfen mit sich bringt.<\/p>\n
Innerhalb der Universit\u00e4ten ist die Errichtung eines inneren Systems der totalen Kontrolle \u00fcber die T\u00e4tigkeiten ihrer Mitglieder die Antwort auf das \u00e4u\u00dfere, durch Peer review, Benchmarking, Evaluation und Ranking errichtete Kontrollsystem (Power 1997 ). Das nur Gutes versprechende Instrument daf\u00fcr ist „Qualit\u00e4tsmanagement“. Wer will schon etwas dagegen haben, dass eine Organisation auf die Qualit\u00e4t ihrer „Produkte“ achtet und sich durch „Systemakkreditierung“ ihr perfektes System der „Qualit\u00e4tssicherung“ best\u00e4tigen l\u00e4sst. Das kann ja nur im Interesse des „Konsumenten“ der „Produkte“ sein. Und schlie\u00dflich ist die Universit\u00e4t ja f\u00fcr nichts anderes als f\u00fcr ihre Kunden da. Damit nichts schief geht und alles unter Kontrolle bleibt, werden „moderne“ Instrumente des Qualit\u00e4tsmanagements wie Zielvereinbarungen und Kontraktierung eingesetzt. Business Schools, Unternehmensberatungen und Fortbildungseinrichtungen verkaufen diese Instrumente wie Heilsbringer, die helfen, die Leistungen ihrer Klienten eklatant zu steigern (Sommerhoff 2009). Anstelle der versteckten Bewertungen und Unsicherheiten \u00fcber die Bewertungskriterien sollen offene Bewertungssysteme, j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4che, exakt definierte Bewertungsstandards und genau spezifizierte Leistungskataloge treten. In den Zielvereinbarungen soll eindeutig festgelegt werden, was zu tun ist. F\u00fcr diese Standardisierungsleistung lassen sich gute Gr\u00fcnde, bis hin zum Recht auf Gleichbehandlung, nennen: „Wir wollen das aus Schulzeiten bekannte Ph\u00e4nomen vermeiden, dass es bei dem einen Lehrer leicht ist, eine Zwei zu bekommen, w\u00e4hrend beim anderen eine Drei schon eine stramme Leistung ist“, wird die Leiterin der Personalentwicklung bei Vodafone zitiert (Sommerhoff 2009). Man kann dazu auch sagen, dass dem neuen Sozialingenieur nichts zu schwer ist. In diesem Fall impliziert diese Probleml\u00f6sung allerdings, dass ein Gro\u00dfteil der urspr\u00fcnglichen, nicht in Kennziffern zu fassenden Leistungen schlicht ignoriert werden muss, um die gew\u00fcnschte Standardisierung der Begutachtungen zu erreichen.<\/p>\n
Das gro\u00dfe Zauberwort, das f\u00fcr die grundlegende Legitimit\u00e4t dieses Systems der totalen Kontrolle sorgt, ist „Transparenz“. Im Interesse aller Beteiligten und Betroffenen und der Leistungssteigerung jedes Einzelnen sowie der ganzen Organisation soll vollkommene Offenheit herrschen. Das klingt wie „Aufkl\u00e4rung“ und kann sich deshalb der Weihung durch den sakralen Kern der modernen westlichen Kultur sicher sein. Dabei muss allerdings dar\u00fcber hinweggesehen werden, dass die Wurzel dieses Systems das in Japan praktizierte „Total Quality Management“ ist (Vinni 2007), das auf der japanischen Kultur der Herrschaft der Gruppe \u00fcber das Individuum gr\u00fcndet (Nakane 1985; Deutschmann 1987). Man muss auch \u00fcbersehen, dass Japan mit diesem System inzwischen gut 20 Jahre der „totalen“ wirtschaftlichen und technologischen Stagnation durchlebt hat, von der Unf\u00e4higkeit zu wissenschaftlichen Durchbr\u00fcchen ganz zu schweigen.<\/p>\n
Es bedarf also erheblicher Anstrengung, um die Schattenseiten des totalen Qualit\u00e4tsmanagements nicht sichtbar werden zu lassen. Dazu geh\u00f6rt auch die Erweckung des Eindrucks, dass es vor dem Einsatz der neuen Instrumente keine Qualit\u00e4tssicherung gegeben habe, Qualit\u00e4t demnach vom neuen Qualit\u00e4tsmanagement \u00fcberhaupt erst in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit ger\u00fcckt worden sei. Sozialisation, Berufsethik, professionelle Gemeinschaft, intrinsische Motivation, Selbstverantwortung, sorgf\u00e4ltige Personalrekrutierung, Vertrauen, spontanes Lob und auch b\u00fcrokratische Verfahren sind vielf\u00e4ltige soziale Formen, die vor der Einf\u00fchrung der totalen Qualit\u00e4tssicherung der Erzeugung einer Vielfalt von Leistungen gedient haben und je nach Aufgabenstellung zum Einsatz gekommen sind. Mit dieser Vielfalt von Formen war es auch m\u00f6glich, nicht nur Qualit\u00e4t zu sichern, sondern auch Kreativit\u00e4t und Originalit\u00e4t zu f\u00f6rdern. Totales Qualit\u00e4tsmanagement droht diese traditionellen Formen der Sicherung von Qualit\u00e4t und der F\u00f6rderung von Originalit\u00e4t zum Verschwinden zu bringen und durch eine Einheitsform der externen, genau spezifizierten Kontrolle zu ersetzen.<\/p>\n
Wo es im Rahmen der eingelebten Praxis eine Kultur des Vertrauens gab, herrscht jetzt eine ubiquit\u00e4re Kultur des Misstrauens (M\u00fcnch 2009b). Weil das so ist, sehen sich Supermarktketten wie Lidl, Bahn und Telekom auch veranlasst, ihre eigenen Mitarbeiter einer totalen \u00dcberwachung und Bespitzelung zu unterwerfen. Die verantwortliche Unternehmensf\u00fchrung ist sich noch nicht einmal einer Schuld bewusst und kann auch nicht die \u00f6ffentliche Aufregung dar\u00fcber verstehen. Im System des totalen Qualit\u00e4tsmanagements gibt es in der Tat auch keine Kriterien daf\u00fcr, wie weit die Kontrolle gehen darf und wo die Autonomie des Individuums beginnt. Aus der Sicht der Qualit\u00e4tssicherung kann die Kontrolle nie weit genug gehen. Jede Grenzziehung daf\u00fcr scheint ja die Qualit\u00e4t zu Lasten des Kunden zu beeintr\u00e4chtigen. Deshalb denkt sich auch der Kunde nichts dabei, wenn er ein paar Tage nach dem Kundendienst an seinem Kraftfahrzeug von der Qualit\u00e4tssicherung seines Werkstattbetriebes angerufen wird, um mitzuteilen, ob die Mitarbeiter des Betriebes auch alles richtig gemacht und ihn zuvorkommend behandelt haben.<\/p>\n
Ein solches, von Japan \u00fcbernommenes System der totalen Kontrolle stellt im Westen eine Kulturrevolution dar und droht die Errungenschaften einer auf Freiheit und Selbstverantwortung aufbauenden Kultur zu zerst\u00f6ren. Wo es um Qualit\u00e4tssicherung geht, m\u00fcssen ohne die Grundlagen einer auf Gruppenloyalit\u00e4t und Konformismus gest\u00fctzten Kultur die Kontrollen ins Extreme gesteigert werden, weil sie sonst nicht greifen. Am Ende entsteht eine Allianz von totalem Egoismus und totaler Kontrolle, deren Ausw\u00fcchse \u00fcberall sichtbar werden, in den Schulen genauso wie in den Universit\u00e4ten, Verwaltungen und privatwirtschaftlichen Betrieben. \u00dcberall wird um die Durchsetzung der eigenen Interessen gek\u00e4mpft, \u00fcberall m\u00fcssen externe Kontrollen f\u00fcr Sicherheit sorgen, weil sich niemand vor Angriffen jeglicher Art sicher sein kann, jeder einem jeden misstraut. Es herrscht der Hobbessche Kampf aller gegen alle, der nur noch durch eine Form der absoluten Herrschaft einged\u00e4mmt werden kann. Ausbr\u00fcche der brutalen Gewalt, wie in den sich h\u00e4ufenden F\u00e4llen von Amokl\u00e4ufen an Schulen, sind nur der extremste Ausdruck des allt\u00e4glichen Kampfes aller gegen alle in der Allianz von entfesseltem Wettbewerb, grenzenlosem Egoismus und totaler Kontrolle. Die weniger dramatischen Folgen des Systems der totalen Qualit\u00e4tssicherung \u00e4u\u00dfern sich in der Verwandlung von Personen, die schlicht ihre Arbeit gut machen wollen, in Punktej\u00e4ger, die im Notfall auch Zahlen manipulieren, Bestechungsgelder anbieten und Kolleginnen bzw. Kollegen mobben, um sich auch nur kleinste Vorteile zu verschaffen. Doping, Cheating und Mobbing sind unvermeidlicher Bestandteil dieses Systems.<\/p>\n
Erst recht gravierend sind die Folgen der Allianz von Egoismus und externer Kontrolle \u00fcberall dort, wo es um die F\u00f6rderung von Kreativit\u00e4t geht. Das gilt in besonderem Ma\u00dfe in der Wissenschaft. Mit einem im Alter von vierzig Jahren berufenen Professor, der eine beeindruckende Liste von Drittmittelprojekten und Publikationen vorweisen kann, eine Zielvereinbarung \u00fcber die n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahre zu treffen, ist mit Sicherheit nicht f\u00f6rderlich f\u00fcr die Entfaltung seiner Kreativit\u00e4t (Knobloch 2008). Das wird aber von Hochschulleitungen – selbst gefangen im Panoptikum der Wissenschaft – in aller Ernsthaftigkeit getan. Im System des totalen Qualit\u00e4tsmanagements forscht der Professor nicht mehr, er produziert stattdessen Kennzahlen. Das Mittel der Leistungsmessung wird zum Selbstzweck. Er kann nur noch das tun, was mit geringstm\u00f6glichem Aufwand die gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Zahl von Punkten einbringt. Das urspr\u00fcnglich sehr breite Spektrum des Suchens und Forschens wird durch die ausschlie\u00dfliche Konzentration auf wenige Kennziffern ersetzt. Die Folge dieser Kennziffernsteuerung ist die Reduktion des Spielraums der Forschung, der Vielfalt des Forschens und damit die Einschr\u00e4nkung des Potenzials f\u00fcr Kreativit\u00e4t und Originalit\u00e4t. Dementsprechend sinkt die Erneuerungsrate des wissenschaftlichen Wissens. Dar\u00fcber hinaus wird die eigentliche Forschungst\u00e4tigkeit von einer stetig wachsenden Maschinerie der Datenerhebung, Berichterstattung und Begutachtung sowie des Ratings und Rankings \u00fcberwuchert. Die unausweichliche Kritik an deren Qualit\u00e4t l\u00e4sst sie paradoxerweise ohne Grenzen weiter wachsen, weil sie weiter differenziert werden m\u00fcssen. Sie verschlingen einen immer gr\u00f6\u00dferen Teil der eigentlich f\u00fcr die Forschung gedachten Finanzmittel, und weil die Positionierung in der \u00d6ffentlichkeit immer wichtiger f\u00fcr das Fundraising ist, werden auch die Aufwendungen f\u00fcr Public Relations und Marketing massiv gesteigert.<\/p>\n
Auch diese neue Praxis der Kontrolle \u00fcber die Wissenschaft durch Qualit\u00e4tsmanagement zerst\u00f6rt eine Errungenschaft der modernen westlichen Kultur: die Freiheit von Forschung und Lehre. Angesichts der Hegemonie des neuen \u00f6konomischen Denkens sehen sich noch nicht einmal hohe Gerichte wie der Bayerische Verwaltungsgerichtshof in der Lage, anl\u00e4sslich der Klage der bayerischen Jura-Fakult\u00e4ten die Entmachtung der Fakult\u00e4ten und die damit verbundene Einschr\u00e4nkung der akademischen Freiheit durch das neue bayerische Hochschulgesetz aufzuhalten.<\/p>\n
Unternehmerische Universit\u00e4ten m\u00fcssen ihre \u00e4u\u00dfere Marktposition durch inneres Qualit\u00e4tsmanagement in Forschung und Lehre sichern. Ein f\u00fchrungsstarkes Universit\u00e4tsmanagement muss deshalb die alte akademische Selbstverwaltung durch die akademische Gemeinschaft von Forschenden, Lehrenden und Lernenden unter korporativer F\u00fchrung der Professoren abl\u00f6sen. Zielvereinbarungen und Steuerung durch Kennziffern (z.B. Drittmitteleinwerbung, Publikationen, Absolventenquoten, Platzierung von Absolventen auf dem Arbeitsmarkt) m\u00fcssen den Durchgriff des Universit\u00e4tsmanagements durch alle Fakult\u00e4ten und Abteilungen der Universit\u00e4t hindurch sicherstellen. Diese neue Programmatik erzeugt zun\u00e4chst eine virtuelle Realit\u00e4t, die jedoch auf die tats\u00e4chliche Praxis kolonisierend zur\u00fcckwirkt und eine Zielverschiebung mit sich bringt. Das kann exemplarisch anhand der Qualit\u00e4tssicherung in der akademischen Lehre gezeigt werden. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die zum Zwecke der Qualit\u00e4tssicherung eingef\u00fchrte Akkreditierung von Studieng\u00e4ngen durch Akkreditierungsagenturen. Sie ersetzt die alte formal-juristische Kontrolle durch das Wissenschaftsministerium und die inhaltliche Kontrolle durch die ma\u00dfgeblich von Vertretern der Fachgesellschaften erarbeiteten Rahmenpr\u00fcfungsordnungen. Im Vergleich zur alten formal-juristischen und fachgesellschaftlichen Kontrolle erlangen bei der Kontrolle durch Akkreditierungsagenturen manageriale, aus Wirtschaftsunternehmen \u00fcbertragene Formen der Qualit\u00e4tssicherung eine bislang nicht dagewesene Bedeutung. Weil sie der akademischen Lehre v\u00f6llig fremd sind, bilden sie zun\u00e4chst eine virtuelle Realit\u00e4t mit einem ausgepr\u00e4gten Eigenleben, um dann aber zunehmend den akademischen Lehrbetrieb zu kolonisieren und in der Tendenz eine Zielverschiebung herbeizuf\u00fchren, die den fachgesellschaftlich definierten Sinn und Zweck der akademischen Lehre zum Verschwinden bringt.<\/p>\n
Um nicht st\u00e4ndig die Akkreditierungsagentur ins Haus holen und teuer bezahlen zu m\u00fcssen, richten unternehmerisch agierende Universit\u00e4ten die „Systemakkreditierung“ ein. Das hei\u00dft, sie verordnen sich ein eigenes „Qualit\u00e4tsmanagement“ f\u00fcr die Lehre. Die Akkreditierungsagentur kontrolliert dann nur noch, ob die universit\u00e4tsinternen Kontrollen umfassend genug gestaltet sind. Zu diesem Zweck schafft die Universit\u00e4tsverwaltung eine neue Abteilung f\u00fcr das Qualit\u00e4tsmanagement. Das geschieht in der Hoffnung, dass man auf diese Weise nicht nur Geld sparen, sondern auch die Sache unter eigener Kontrolle halten kann. Man begibt sich allerdings in die Gefahr einer Selbstkolonisierung der akademischen Lehre durch das eigene Universit\u00e4tsmanagement. Die neue Abteilung erarbeitet zun\u00e4chst einmal ein umfangreiches Handbuch mit unz\u00e4hligen Graphiken, in denen alle Kontrollschleifen f\u00fcr die Einrichtung, Praktizierung und Beendigung von Studieng\u00e4ngen und f\u00fcr allen Phasen des Studiums bis ins kleinste Detail mit jeder Menge an R\u00fcckkopplungen, Kontrollen und Gegenkontrollen, Pfeilen nach unten und oben, links und rechts, diagonal von links oben nach rechts unten und von links unten nach rechts oben aufgezeichnet sind. Es wird nach au\u00dfen klar signalisiert, dass an dieser Universit\u00e4t niemand einen unkontrollierten Atemzug macht. Eine wahre Armada von Kontrollinstanzen ist laut Handbuch an der Gestaltung der akademischen Lehre beteiligt. Das wird f\u00fcr die Systemakkrediteure direkt sichtbar durch eine beeindruckende Grafik demonstriert. So wird klargemacht, dass jede denkbare Instanz involviert ist und alles bis ins kleinste Detail unter Kontrolle gehalten wird.<\/p>\n
Der einstmals selbstverantwortlich nach bestem Wissen und Gewissen handelnde, Forschung und Lehre miteinander verbindende Professor schrumpft in der Darstellung der Kontrollschleifen auf die von unz\u00e4hligen Kontrollinstanzen umzingelte Kategorie „Lehrender“ zusammen. In der Abbildung der Akteure und Entscheidungswege kommt der einzelne Professor konsequenterweise gar nicht mehr vor. Das ist nicht weniger als die Extinktion einer altehrw\u00fcrdigen Profession auf kaltem Wege (Abb. 1). Wir finden in dem beispielhaft herangezogenen Qualit\u00e4tshandbuch f\u00fcr die akademische Lehre exakt jenes 360\u00b0-Feedback (Br\u00f6ckling 2007: 236-247), das Michel Foucault (1977: 265) in seiner Analyse des Benthamschen Panoptikums als Kennzeichen einer durch und durch rationalisierten Regierung offengelegt hat. Es ist Teil jener liberalen Gouvernementalit\u00e4t, die jenseits der territorialen Gesetzesherrschaft und jenseits der direkten Disziplinarmacht des Staates aus der umfassenden Nutzung von Wettbewerbsmechanismen zu Zwecken der Governance komplexer Vorg\u00e4nge hervorgeht (Foucault 2006). In der akademischen Welt ist es die Unterwerfung von Forschung und Lehre unter den Wettbewerb zwischen unternehmerisch gef\u00fchrten, aus staatlicher Obhut entlassenen Universit\u00e4ten um Marktmacht (Clark 1998; Slaughter und Rhoades 2004; Washburn 2005).<\/p>\n
Angesichts des 360\u00b0-Feedbacks des internen Qualit\u00e4tsmanagements kann die Akkreditierungsagentur der Universit\u00e4t beruhigt das Qualit\u00e4tssiegel f\u00fcr „gute Lehre“ aufstempeln. Die graphische Darstellung der Kontrollschleifen bildet eine Realit\u00e4t sui generis, die den Blick der Kontrolleure auf sich zieht. Es wird „Comforting“ (Beruhigung) praktiziert. Derweil variieren die Verh\u00e4ltnisse im Inneren der Universit\u00e4t zwischen der totalen Entkopplung des realen Geschehens von der im Qualit\u00e4tshandbuch aufgebauten Fassade – wenn die Sache innen nicht so ernst genommen wird, wie es nach au\u00dfen scheint – und der totalen Erstickung des Lehrbetriebs durch einen Kontrollapparat, vor dem es kein Entkommen gibt, wenn die Sache nicht nur in der Au\u00dfendarstellung, sondern auch innen ernst genommen wird.<\/p>\n
Abb. 1 Beteiligte Akteure im Qualit\u00e4tsmanagement (QM) auf zentraler Entscheidungsebene\/Entscheidungswege
XXXXXX Grafik<\/p>\n
Sobald die Entkopplung der virtuellen Realit\u00e4t der Qualit\u00e4tssicherung in die Kolonisierung der akademischen Lehre durch manageriales Denken umschl\u00e4gt, ersetzen die formalen Kontrollen das akademische Ethos. Sie lassen es gar nicht mehr zur Entfaltung kommen, weil sich das Augenmerk nur noch auf das Abhaken der formalen Anforderungen richtet. Von entscheidender Bedeutung bei dieser managerialen Umgestaltung der akademischen Lehre ist die Transformation des Lehrer\/Sch\u00fcler-Verh\u00e4ltnisses in eine Beziehung zwischen Dienstleister und Kunden. Dadurch wird das akademische Band zwischen den Lehrenden und Lernenden zerschnitten. Ihre einmal gebildete akademische Gemeinschaft, in der sie in komplement\u00e4ren Rollen eine gemeinsame Verantwortung f\u00fcr den Bildungsprozess getragen haben, ist zerst\u00f6rt. Sollen in der akademischen Lehre nur noch Kundenw\u00fcnsche erf\u00fcllt werden, dann verdr\u00e4ngt das Bestreben, die Studierenden bei der Lehrevaluation zu guten Bewertungen zu veranlassen, das akademische Ethos, sie in die Welt der Wissenschaft hineinf\u00fchren zu wollen, auch wenn das ein m\u00fchsamer und entsagungsreicher Weg sein mag. Weil die sicherste Strategie zur Erzielung einer guten Lehrevaluation beste Noten f\u00fcr niedrigste Anforderungen sind, ergibt sich eine enorme Inflation an sehr guten Noten, wie man in den unternehmerisch gef\u00fchrten Universit\u00e4ten der USA – wo schon seit langer Zeit Lehrevaluationen zum Standard des Lehrbetriebes geh\u00f6ren – festgestellt hat (Metz-G\u00f6ckel 2004). Auch die besten Zeugnisse haben deshalb keinen besonderen Wert mehr. Umso mehr kommt es deshalb in den USA auf das teuer zu bezahlende Prestige der Universit\u00e4t an, mit deren Zertifikat man sich auf dem Arbeitsmarkt positioniert. Der Prestigewert des Bildungstitels hat dann eine viel gr\u00f6\u00dfere Bedeutung als der Sachwert. Und es muss das pers\u00f6nliche Profil durch allerlei Zusatzqualifikationen – z.B. durch teure Auslandsstudien und Praktika bei renommierten Unternehmen – nachgebessert werden. Dabei bekommt das \u00f6konomische und kulturelle Kapital des Elternhauses einen neuen Stellenwert, der unter der Obhut des Wohlfahrtsstaates lange Zeit mit mehr oder weniger Erfolg bek\u00e4mpft worden war. Das Elternhaus entscheidet wieder verst\u00e4rkt \u00fcber die Karrierechancen des Nachwuchses. Das Qualit\u00e4tsmanagement f\u00fchrt demnach zu dem paradoxen Effekt, dass Bildungszertifikate ohne Aussagekraft ausgestellt werden. Sie haben weder eine „Handschrift“ durch das akademische Ethos und das fachliche Wissen der Professoren noch steht hinter ihnen eine gereifte und fachlich gebildete Pers\u00f6nlichkeit. Die umfangreichen Kontrollen zerst\u00f6ren die p\u00e4dagogische Beziehung zwischen Lehrer und Sch\u00fcler. Beide sind nur noch damit besch\u00e4ftigt, den Kontrollen Gen\u00fcge zu tun. Die Sache selbst tritt in den Hintergrund. Das gilt umso mehr, je mehr sich die Lehre im Massenbetrieb und in Betreuungsrelationen von 1 zu 100 vollzieht.<\/p>\n
Normalerweise hatte ein Professor durch die regelm\u00e4\u00dfig von ihm betreuten Diplomarbeiten eine st\u00e4ndige Kontrolle dar\u00fcber, ob das Studium Pers\u00f6nlichkeiten mit Urteilskraft und fachlichem K\u00f6nnen hervorbringt. Die manageriale Umsetzung des Bologna-Prozesses und die entsprechende Abl\u00f6sung der alten Diplom- und Magisterstudieng\u00e4nge durch Bachelor- und Masterprogramme l\u00e4sst diese akademische Kontrolle \u00fcber die Lehre nicht mehr zu. Der Lernprozess wird in eine Vielzahl kleinster, f\u00fcr sich selbst stehender Einheiten zerst\u00fcckelt. An die Stelle umfangreicher und tief sch\u00fcrfender Diplom- und Magisterarbeiten treten kleine Abschlusspapiere. Die Studierenden lernen in diesem managerial diktierten System, wie man am besten Leistungspunkte sammelt, erwerben aber kein zusammenh\u00e4ngendes fachliches Wissen und erst recht keine Urteilskraft. Hinter den vielen Einzelnachweisen ist die Pers\u00f6nlichkeit nicht mehr zu erkennen. Im Ergebnis f\u00fchrt das Qualit\u00e4tsmanagement ein Eigenleben und erzeugt einen Schein von Qualit\u00e4t, hinter dem sich nur noch leeres Punktesammeln verbirgt, ohne dass daraus gereifte und fachlich urteilsf\u00e4hige Pers\u00f6nlichkeiten hervorgehen.<\/p>\n
Es beweist sich hier, was Michael Power (1997, S. 101-103, 124-126) als einen allgemeinen Trend der Audit-Gesellschaft identifiziert hat. Die unternehmerische Universit\u00e4t ist auch eine Audit-Universit\u00e4t und hat als solche ihren Preis. Die „Befreiung“ der universit\u00e4ren Bildung aus der Treuh\u00e4nderschaft der akademischen Gemeinschaft sowie der einzelnen Fachgesellschaften und ihre Umwandlung in eine auf dem Bildungsmarkt gehandelte Ware erzeugt ein Ma\u00df an Unsicherheit, das die Unterwerfung des Bildungsprozesses unter eine totale externe Kontrolle trotz aller Bedenken als unausweichlich und deshalb gerechtfertigt erscheinen l\u00e4sst. Das bedeutet letztlich in der Tendenz eine Kolonisierung des Bildungssystems durch die \u00d6konomie. Im Feld der Bildung k\u00f6nnen nicht mehr ausreichende Gegenkr\u00e4fte gegen die \u00f6konomischen Imperative mobilisiert werden. Es dominiert dementsprechend die Vermittlung \u00f6konomisch verwertbarer, im betrieblichen Besch\u00e4ftigungsverh\u00e4ltnis weiter entwickelbarer Grundkompetenzen. Dagegen treten die Aufgaben der Pers\u00f6nlichkeitsbildung und der Fachbildung in den Hintergrund. Das akademische Qualit\u00e4tsmanagement f\u00fchrt offensichtlich entgegen aller Hoffnung nicht in die beste aller Welten. Die manageriale Kontrolle \u00fcber Forschung und Lehre muss mit einem Verlust an ihrer genuinen Qualit\u00e4t bezahlt werden, ihrer grunds\u00e4tzlich nicht auf wenige Kennziffern reduzierbaren Diversit\u00e4t, Originalit\u00e4t und Vertiefung in die Sache selbst.<\/p>\n
Nun ist aber nicht zu bestreiten, dass die akademische Gemeinschaft in der Massenuniversit\u00e4t l\u00e4ngst ihre Vitalit\u00e4t verloren hat und eine kaum \u00fcberbr\u00fcckbare Kluft zwischen dem Festhalten der Lehrenden an der Wissenschaftlichkeit des Studiums und den Interessen der Studierenden sowie ihrer sp\u00e4teren Arbeitgeber an dessen praktischem Nutzen entstanden ist. Das Verst\u00e4ndnis der Universit\u00e4t als Unternehmen, der Forschenden und Lehrenden als Agenten des Prinzipals Hochschulleitung und der Studierenden als Kunden, die es zufrieden zustellen gilt, setzt an die Stelle der Entscheidung \u00fcber das Curriculum durch die von Forschenden, Lehrenden und Lernenden gebildete akademische Gemeinschaft die externe Steuerung durch die aus praktischen Verwertungsinteressen entstehende Nachfrage nach Studieng\u00e4ngen und deren Akkreditierung durch Agenturen nach Ma\u00dfgabe ihrer Standardisierung, Durchorganisation, Studierbarkeit und Kontrolle durch Qualit\u00e4tsmanagement. Damit haben die akademische Gemeinschaft, die wissenschaftliche Gemeinschaft der Fachgesellschaften (Chemiker, Physiker etc.) und die professionellen Vereinigungen (\u00c4rzte, Anw\u00e4lte) ein erhebliches Ma\u00df an Definitionsmacht \u00fcber das Curriculum verloren. Das bedeutet einen Verlust an akademischer Freiheit und eine verst\u00e4rkte Instrumentalisierung des wissenschaftlichen Studiums f\u00fcr praktische Zwecke. Die Folge davon ist eine verminderte Aussch\u00f6pfung des Kreativit\u00e4ts- und Erneuerungspotentials der akademischen Forschung und Lehre (M\u00fcnch 2009a).<\/p>\n
Man kann nicht sagen, dass das Akkreditierungsverfahren stromlinienf\u00f6rmig die alte akademische Qualit\u00e4tssicherung gegen das manageriale Controlling mittels Kennziffern austauschen w\u00fcrde. Der Konflikt zwischen beiden Modellen findet sich in der Organisation der Akkreditierung selbst. So wacht in Deutschland mit dem Akkreditierungsrat eine oberste Kontrollinstanz \u00fcber das Akkreditierungsverfahren und die T\u00e4tigkeit der Akkreditierungsagenturen. In diesem Rat wird um die Erhaltung der akademischen Freiheit unter den neuen Zw\u00e4ngen der managerialen Kontrolle gek\u00e4mpft. Dasselbe tun Professoren als Mitglieder von Akkreditierungskommissionen, die gegen zu weitgehendes Hineinreden in die Studieng\u00e4nge Widerspruch einlegen. Auf diese Weise mag es in der Tat gelingen, das notwendige Ma\u00df an akademischer Freiheit zu retten, das f\u00fcr kreative Lehre erforderlich ist. Allerdings wird das nur dann gehen, wenn das Bewusstsein f\u00fcr die Gefahren der managerialen Kontrolle gesch\u00e4rft wird. Das kann nachhaltig nur dann gelingen, wenn die akademische Gemeinschaft eine Revitalisierung unter den gegebenen Bedingungen erf\u00e4hrt. Die akademische Gemeinschaft war in der Massenuniversit\u00e4t in der Tat nur Fiktion. Das hat zu einer wachsenden Kluft zwischen dem wissenschaftlichen Anspruch der Professoren an das Studium und dessen praktischem Nutzen f\u00fcr Studierende, Wirtschaft, Politik, Zivilgesellschaft und \u00d6ffentlichkeit und zu hohen Studienabbrecherquoten gef\u00fchrt. Die Ausbalancierung zwischen beiden Seiten ist an zwei Voraussetzungen gebunden: erstens die Differenzierung in ein Vorgraduiertenstudium (Bachelor) und ein Graduiertenstudium (Master\/Promotion), zweitens die Revitalisierung der akademischen Gemeinschaft durch ein daf\u00fcr angemessenes Betreuungsverh\u00e4ltnis zwischen Lehrenden und Lernenden, etwa 1:5 im Graduiertenstudium und 1:20 im Vorgraduiertenstudium. Die Reintegration der au\u00dferuniversit\u00e4ren Forschung in die Universit\u00e4ten nach amerikanischem Vorbild w\u00fcrde daf\u00fcr die Voraussetzungen bieten. Eine weitere Bedingung w\u00e4re die fl\u00e4chendeckende Ersetzung des akademischen Mittelbaus durch Juniorprofessuren, denen die Chance des Aufstiegs in die h\u00f6heren Professorenr\u00e4nge gew\u00e4hrt wird (tenure track). Beides w\u00fcrde nahezu kostenneutral erheblich zur Erneuerung der akademischen Gemeinschaft in den Universit\u00e4ten beitragen und Verh\u00e4ltnisse schaffen, wie sie an den amerikanischen Forschungsuniversit\u00e4ten anzutreffen sind. Wie dort k\u00f6nnte sich die Revitalisierung der akademischen Gemeinschaft ganz auf die Gestaltung von Forschung und Lehre in den Departments und Forschungszentren konzentrieren, w\u00e4hrend die strategischen Fragen Sache von in der Tat starken Hochschulleitungen sind, die aber in der Regel nicht direkt in Forschung und Lehre hineinregieren, sondern diese der Selbstorganisation der Departments \u00fcberlassen. Die Hochschulr\u00e4te gew\u00e4hrleisten auf der strategischen Ebene die Vermittlung zwischen Universit\u00e4t und Gesellschaft, ohne den Departments in Forschung und Lehre hineinzureden. In den USA findet man also gerade nicht die Ausw\u00fcchse eines Qualit\u00e4tsmanagements, bei dem sich die Hochschulleitungen der genuinen Angelegenheiten der Departments bem\u00e4chtigen. Die 100 Universit\u00e4ten in Deutschland k\u00f6nnten nach diesem Modell nicht alle in jedem Fach bzw. F\u00e4cherspektrum ein Master-\/Promotionsstudium anbieten. Am Ma\u00dfstab der USA gemessen, k\u00f6nnten es etwa 30 in jedem Fach sein, die aber alle mit ausreichend kritischer Masse ausgestattet sein m\u00fcssten, um unter Bedingungen der Chancengleichheit konkurrieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n
Alle 100 w\u00e4ren aber zu etwa 80 Prozent im Vorgraduiertenstudium engagiert. Von ihnen k\u00f6nnten einige gro\u00dfe in einer gr\u00f6\u00dferen Zahl von F\u00e4chern Master-\/ Promotionsstudieng\u00e4nge anbieten, einige mittlere in einer mittleren Zahl und einige kleinere nur in den wenigen F\u00e4chern ihres spezifischen Profils. In dieser restrukturierten akademischen Welt k\u00f6nnte man das strategische Gesch\u00e4ft den Hochschulleitungen \u00fcberlassen, das operative Gesch\u00e4ft in Forschung und Lehre aber in die H\u00e4nde der revitalisierten akademischen Gemeinschaft von Forschenden, Lehrenden und Lernenden zur\u00fcckgeben. Deren Qualit\u00e4tssicherung best\u00fcnde in der sorgf\u00e4ltigen Rekrutierung ihrer Mitglieder und in einem allseits anspornenden Klima einer akademischen Freiheit, die zugleich mit h\u00f6chstem Engagement in Forschung, Lehre und Lernen verbunden ist und einer von au\u00dfen eingreifenden Kontrolle nicht bedarf.<\/p>\n
Br\u00f6ckling, Ulrich,<\/i> 2007: Das unternehmerische Selbst. Frankfurt a. M.; Suhrkamp.<\/p>\n
Clark, Burton R, <\/i>1998: Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation. Oxford; Pergamon Press.<\/p>\n
Deutschmann, Christoph, <\/i>1987: Der ‚Betriebsclan‘. Der japanische Organisationstypus als Herausforderung f\u00fcr die soziologische Modernisierungstheorie. Soziale Welt 38, S. 133-147.<\/p>\n
Foucault, Michel,<\/i> 1977: \u00dcberwachen und Strafen. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.<\/p>\n
Foucault, Michel, <\/i>199: Die Ordnung des Diskurses. M\u00fcnchen: Hanser.<\/p>\n
Foucault, Michel,<\/i> 2006: Geschichte der Gouvernementalit\u00e4t. 2 Bde. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.<\/p>\n
Knobloch, Clemens, <\/i>2008: Das Neuakademische. Anmerkungen zur Sprache der unternehmerischen Hochschule. Aptum 4(2), S. 147-170.<\/p>\n
Metz-G\u00f6ckel, Sigrid,<\/i> 2004: Exzellenz und Elite im amerikanischen Hochschulsystem. Portr\u00e4t eines Women’s College. Wiesbaden: VS Verlag f\u00fcr Sozialwissenschaften.<\/p>\n
M\u00fcnch, Richard,<\/i> 2009a: Globale Eliten, lokale Autorit\u00e4ten. Bildung und Wissenschaft unter dem Regime von PISA, McKinsey &Co. Frankfurt a. M.: Suhrkamp<\/p>\n
M\u00fcnch, Richard,<\/i> 2009b: Die Kultur des Misstrauens. Bl\u00e4tter f\u00fcr deutsche und internationale Politik 54(1), S. 20-22.<\/p>\n
Nakane, Chie,<\/i> 1985: Die Struktur der japanischen Gesellschaft. Frankfurt a.M; Suhrkamp.<\/p>\n
Power, Michael,<\/i> 1997: The Audit Society. History, Institutions, and Social Analysis. Princeton, N.J.; Princeton University Press.<\/p>\n
Slaughter, Sheila und Gary Rhoades,<\/i> 2004: Academic Capitalism and the New Economy. Baltimore und London; The Johns Hopkins University Press.<\/p>\n
Sommerhoff, Barbara,<\/i> 2009: Mitarbeiter des Monats. Wie man Leistung beurteilt. S\u00fcddeutsche Zeitung 65, Nr. 67, 21.\/22. M\u00e4rz 2009, S. V2\/9.<\/p>\n
Vinni, Rauno,<\/i> 2007: Total Quality Management and Paradigms of Public Administration; International Public Management Review 8(1), S. 103-131.<\/p>\n
Washburn, Jennifer<\/i> 2005: University Inc. The Corporate Corruption of Higher Education. New York; Basic Books.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"template":"","categories":[],"tags":[667],"autoren":[1844],"publikationen":[2823],"class_list":["post-10946","publikation","type-publikation","status-publish","hentry","tag-vorgaenge-artikel","autoren-richard-muench","publikationen-188-vorgaenge"],"acf":[],"yoast_head":"\n