In Wolfsburg \u00fcbernimmt VW immer mehr \u00f6ffentliche Aufgaben<\/p>\n
aus: Vorg\u00e4nge Nr. 165 ( Heft 1\/2004), S.89-96<\/p>\n
Das Klagelied \u00fcber die Finanznot der Kommunen geh\u00f6rt mittlerweile zum Dauerrauschen im politischen Diskurs. Wegbrechende Steuereinnahmen; neue Aufgaben, die von Bund oder Land an die Kommunen delegiert werden, ohne sie daf\u00fcr finanziell auszustatten; steigende Sozialhilfekosten sowie wachsende Aufwendungen zum Erhalt wie zur Weiterentwicklung der Infrastruktur – so stellt sich die finanzielle Realit\u00e4t der kommunalen \u00f6ffentlichen Haushalte vielfach dar. In vielen deutschen Gro\u00dfst\u00e4dten m\u00fcssen daher Schulen, Kinderg\u00e4rten oder Schwimmb\u00e4der geschlossen werden, st\u00e4dtische Gesch\u00e4ftsfelder wie Abwasser, Abfall und Stra\u00dfenreinigung werden privatisiert oder in halbstaatliche Institutionen umgewandelt und die Geb\u00fchren f\u00fcr die Benutzung der sozialen und kulturellen Infrastruktur auf breiter Front erh\u00f6ht.<\/p>\n
Als eine zentrale Gegenstrategie setzen Kommunalpolitik und Verwaltungen zunehmend auf unternehmerische Methoden und Organisation der Stadtentwicklung. Hierbei wird einerseits verwaltungsintern „verschlankt” und ausgegliedert, anderseits werden in einem sich zuspitzenden, \u00fcberregional gef\u00fchrten Wettbewerb um Wachstumsbranchen, konkret im Kampf um die Neuansiedlung von Unternehmen, zunehmend auf „weiche Standortfaktoren” (Lebensqualit\u00e4t, Wohnqualit\u00e4t, Kultur, Sport\/Freizeit, Einkaufserlebnisse) gesetzt, um den St\u00e4dten ein neues, besseres Image zu verleihen. Letzteres hat nicht selten die Folge, so mahnen Kritiker, dass die Stadtplanung dem Standortwettbewerb unterworfen wird. Stadtplanung hat f\u00fcr das Ambiente zu sorgen, damit Investitionsentscheidungen, Firmenansiedlungen und Besucherstr\u00f6me zunehmen. Auch wird dann von einer Politik der kurzatmigen „Festivalisierung” gesprochen.<\/p>\n
Einen ungew\u00f6hnlichen Weg zwischen Verschlankung, knallharter Ansiedlungspolitik, Festivalisierung, Diversifizierung der Wirtschaftsstruktur und St\u00e4rkung weicher Standortfaktoren geht die 124.000 Einwohner z\u00e4hlende Stadt Wolfsburg, oft treffend „VW-Stadt” genannt. Dort sind die Verantwortlichen in Verwaltung, Rat, Volkswagen, VW-Betriebsrat und IG Metall nach der schweren wirtschaftlichen Krise des Automobilunternehmens Mitte der 1990er-Jahre neue Pfade gegangen – mit dem \u00fcberstarken Partner Volkswagen im R\u00fccken, dem gr\u00f6\u00dften Autobauer in Europa. Das neue Zauberwort hei\u00dft Public Privat Partnership (PPP), eine institutionalisierte Zusammenarbeit von Stadt und VW in Form der Wolfsburg AG. Just diese PPP-Institution gilt mittlerweile als Erfolgsfall in Deutschland. Sie wurde besonders im Zuge der Erarbeitung des Hartz-Konzeptes zur Deregulierung und Flexibilisierung des Arbeitsmarktes analysiert, zur Nachahmung empfohlen und bereits kopiert. Letzteres ist nicht einfach: Denn einen VW-Konzern, der mit seinen Tochtergesellschaften rund 61.000 Arbeitspl\u00e4tze in Wolfsburg anbietet, gibt es nur selten in der Republik.<\/p>\n
Bei Public Private Partnership handelt es sich um eine urspr\u00fcnglich in England entwickelte institutionalisierte Form der Zusammenarbeit zwischen \u00f6ffentlichen oder halb\u00f6ffentlichen Institutionen und unterschiedlichsten privaten Akteuren. Oftmals werden so-gar alle Arten von Zusammenarbeit zwischen staatlichen und privaten Akteuren als PPP bezeichnet – nicht selten aus politischen Gr\u00fcnden, um den stark ideologisch gepr\u00e4gten Privatisierungsbegriff zu umgehen. Doch laut Definition fallen nur (formal) ausgewogene Partnerschaften unter das Begriffstrio. In Deutschland wurde diese Form der Zusammenarbeit zun\u00e4chst als Ausweg aus der kommunalen Finanznot angesehen, indem privates Investitionskapital f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von (infrastrukturellen) Ma\u00dfnahmen mobilisiert wurde. Hierdurch erhielten Kommunen Zugang zu modernen Planungs-, Management- und Vermarktungsmethoden. Der Fokus ist dabei auf das Erreichen konvergierender Ziele gerichtet. Historisch gesehen haben sich die meisten Projekte, bei denen Kommunen und private Wirtschaft zusammenarbeiten, auf die Vermarktung und Marktf\u00f6rderung von Immobilien bzw, die Bereitstellung oder Sanierung von Industriefl\u00e4chen konzentriert.<\/p>\n
Im PPP sollen im Idealfall die St\u00e4rken der privaten Institutionen mit jenen der \u00f6ffentlichen kombiniert werden. Bei der Zielsetzung sollen Synergie-Effekte nutzbar gemacht werden, die nicht in gleichem Ma\u00dfe ohne den anderen erreicht werden k\u00f6nnten. H\u00e4ufig bringen die \u00f6ffentlichen Partner die Planungs- und Regulierungshoheit ein, der private Partner \u00fcbernimmt Managementaufgaben. PPP wird zunehmend als ernst zu nehmende Alternative der \u00f6ffentlichen Leistungserstellung betrachtet. Entscheidend ist jedoch: Die Identit\u00e4t der Partner und ihre Verantwortung bleiben bestehen. Die Finanzierung wird – je nach Anzahl der Partner – meist geteilt.<\/p>\n
Diese Idee verdankt ihren Aufstieg vor allem den Privatisierungs- und Deregulierungstrends unter Ronald Reagan und unter Margaret Thatcher. Aber auch Theoretiker wie Anthony Giddens, geistiger Mentor von New Labour unter Tony Blair, verwiesen auf die Chancen dieses Konzepts. In Kontinentaleuropa waren solche Politikmodelle eher ungew\u00f6hnlich – mit wenigen Ausnahmen, etwa im Deutschland der 1920er Jahre (Energieversorgung) oder in der privaten Drittmittelfinanzierung universit\u00e4rer Forschung. PPP wird von der Privatisierungsdebatte getragen, l\u00e4sst sich jedoch nicht ausschlie\u00dflich als Element neoliberaler Politik kennzeichnen.<\/p>\n
Denn in der Bundesrepublik tragen vor allem die wachsenden Haushaltsdefizite und die eingeschr\u00e4nkte Handlungsf\u00e4higkeit \u00f6ffentlicher Institutionen die Popularit\u00e4t des Organisationsmodells, das bislang vor allem auf regionaler und lokaler Ebene eingesetzt wird. Untersuchungen haben ergeben, dass PPP enorme Chancen bietet f\u00fcr die finanzielle Entlastung des Staates. Denn ein Teil der Investitionen kann der Staat Privaten \u00fcberlassen, sofern hieraus direkt oder indirekt wirtschaftliche Ertr\u00e4ge generiert werden k\u00f6nnen. Zudem erlaubt die gemischtwirtschaftliche Beteiligungsstruktur die Reduktion von Finanzierungs- und Entwicklungsrisiken, die in \u00f6ffentlichen Haushalten kaum abzufedern w\u00e4ren. Zugleich wird aber immer wieder auch auf die Risiken hingewiesen: Opportunistisches Verhalten, verbunden mit einer asymmetrischen Verteilung von Information und Entscheidungskompetenzen zugunsten des privaten Partners, kann \u00f6ffentliche Partner benachteiligen.<\/p>\n
Ein R\u00fcckblick auf die Wolfsburger Entwicklung: Das Vorl\u00e4ufer-Projekt der Wolfsburg AG wurde – von VW Coaching GmbH (VW-Fort- und Weiterbildung), der Stadt Wolfsburg, der IG Metall und der IHK initiiert – im Juni 1997 mit dem Gr\u00fcndungs- und Innovationszentrum (GIZ) aus der Taufe gehoben. Das Ziel des GIZ war es, Existenzgr\u00fcnder‘ bei ihrem Weg in die Selbstst\u00e4ndigkeit mit B\u00fcror\u00e4umen, Infrastruktur und Beratungsleistungen zu unterst\u00fctzen. Im Dezember 1997 k\u00fcndigte Volkswagen durch Arbeitsdirektor Peter Hartz bei den j\u00e4hrlichen „Adventsgespr\u00e4chen” mit Vertretern der Stadt Wolfsburg ein ganz besonderes Geschenk an, das VW der Stadt zum 60. Geburtstag (1998) \u00fcberreichen wollte: das Konzept Auto-Vision. Dessen Ziel sollte es sein, die Arbeitslosigkeit bis zum Jahr 2003 zu halbieren und die Leistungsf\u00e4higkeit von Stadt und Region zu steigern. Der damalige VW-Chef Ferdinand Piech h\u00f6chstpers\u00f6nlich \u00fcberreichte das Konzept im Juli 1998 an die Stadtoberen. Seit Februar 1998 besch\u00e4ftigte sich eine Arbeitsgruppe mit Vertretern der Volkswagen AG, der Stadt Wolfsburg, des Betriebsrates und mit Unterst\u00fctzung der Unternehmensberatung McKinsey mit diesem Ziel. Im Juli 1999 wurde die Wolfsburg AG als eine neue Gesellschaft in Form einer Public Private Partnership von VW und Stadt Wolfsburg (50:50-Anteile) gegr\u00fcndet – mit den vier Gesch\u00e4ftsmodulen Innovations-Campus, Lieferkantenansiedlung, Erlebniswelt und der Personal-Service-Agentur. Inhaltlich lassen sich alle vier Module auf das Kernthema „Auto\/Mobilit\u00e4t” als Ausgangsbasis zur\u00fcckf\u00fchren. Auto-Vision will vorhandene Potenziale st\u00e4rken und zugleich Ausgangspunkt f\u00fcr Entwicklungen sein, die mittelfristig neue, \u00fcber die Konzept-Module hinaus reichende Wirtschaftszweige und Innovationskompetenzen anziehen. Hierbei sollen die Weiterentwicklung der Wirtschaftsstruktur und die Reduzierung der Arbeitslosigkeit miteinander verzahnt werden. Die Macher der Wolfsburg AG heben stets hervor, dass das Projekt in Deutschland bisher einmalig ist.<\/p>\n
Hintergrund des Konzeptes war die hohe Arbeitslosigkeit: 1997 lag sie in Wolfsburg bei dramatischen 17,2 Prozent. Die Hauptursache war die Krise in der Automobilindustrie Anfang der 1990er Jahre, unter der die Stadt mit ihrer Monostruktur stark gelitten hat. Eine Strukturanalyse ergab, dass VW 60 Prozent aller Arbeitspl\u00e4tze in Wolfsburg stellte, es eine deutlich geringere Dienstleistungsquote als im Bundesgebiet gibt (Wolfsburg: 22, Bundesgebiet: 50), in der Stadt kaum Mittelstand vertreten ist — auch im Vergleich zu anderen Automobilstandorten, 30 Prozent weniger Unternehmen als im Bundesdurchschnitt gegr\u00fcndet wurden sowie schlie\u00dflich j\u00e4hrlich zwischen 100 und 200 Millionen Euro an Kaufkraft ins Umland abflossen. Diese Schw\u00e4chen sollte die Wolfsburg AG minimieren und in St\u00e4rken umwandeln.<\/p>\n
Die Wolfsburg AG b\u00fcndelt dabei unterschiedliche wirtschaftliche Aktivit\u00e4ten. So unterst\u00fctzt der Innovations-Campus Start-Ups und junge Unternehmen mit einem An-gebot an Beratungs-, Finanzierungs- und Servicedienstleistungen. Die Lieferanten-Ansiedlung widmet sich der Ansiedlung und Vernetzung automobil naher Industrie und Dienstleistungen, Gewerbetreibender und Entwicklungsb\u00fcros. Die durch die Erlebniswelt entwickelten Projekte sollen „generations\u00fcbergreifende und familienorientierte Freizeitm\u00f6glichkeiten f\u00fcr Wolfsburger und Touristen” schaffen. Die Personal-Service-Agentur (PSA) als Drehscheibe am Arbeitsmarkt versucht als Personaldienstleister Arbeitsangebot und -nachfrage zusammen zu bringen. Sie bietet einerseits Arbeitnehmern und Arbeitslosen neue Besch\u00e4ftigungsperspektiven, ist andererseits aber auch Partnerin in Personalfragen f\u00fcr Unternehmen. Dabei ist die Personal-Service-Agentur nicht nur Drehscheibe, sondern bildet den Kern der Ertragskraft und Finanzierungsf\u00e4higkeit der Wolfsburg AG. Die Gewinne der PSA finanzieren die Aktivit\u00e4ten der Wolfsburg AG. Deshalb musste die Stadt \u00fcber die Gr\u00fcndungskapitalisierung der Wolfsburg AG hinaus keine weitere Kapitaleinlage einbringen (mit Ausnahme der Auto-Uni, s.u.). Seit April 2003 agieren unter dem Dach der Wolfsburg AG zudem zwei weitere Gesch\u00e4ftsfelder „Health-Project” sowie „Netzwerk Nachhaltigkeit und Wirtschaft”.<\/p>\n
F\u00fcnf Jahre sp\u00e4ter, Ende 2003, hat die Wolfsburg AG laut eigener Angaben dazu beigetragen, die Arbeitslosigkeit von 17,2 Prozent (1997) auf 7,3 Prozent im Dezember 2003 zu senken. In diesem Zeitraum seien rund 15.000 neue sozialversicherungspflichtige Arbeitspl\u00e4tze entstanden, vorwiegend durch Aktivit\u00e4ten der Volkswagen AG, der Stadt Wolfsburg sowie der Wolfsburg AG. Mehr als 100 Zulieferer h\u00e4tten sich angesiedelt, und rund 180 Unternehmen seien neu gegr\u00fcndet worden. Mit \u00fcber 6.500 neu geschaffenen Arbeitspl\u00e4tzen sei ein erheblicher Beitrag zur Halbierung der Arbeitslosigkeit in Wolfsburg geleistet werden. Auch die Wolfsburg AG selbst ist gewachsen. Sie besch\u00e4ftigt rund 170 Mitarbeiter plus rund 1.600 Zeitarbeitnehmer (2002). Die Bilanz-summe belief sich auf 2002 auf 108 Millionen Euro, bei Investitionen in H\u00f6he von 20 Millionen Euro (48 Millionen Euro, 2001).<\/p>\n
K\u00fcnftig sollen im Mobile-Life-Campus die Wirtschaftsfelder Mobilit\u00e4t, Freizeit, Informationstechnik und Gesundheit vernetzt werden. Mit ihren Aktivit\u00e4ten hat die Wolfsburg AG die Entwicklung so genannter Branchen- und Innovationscluster in Gang gesetzt, in denen sich jeweils wirtschaftliche Aktivit\u00e4ten rund um ein Wachstumsfeld mit einem branchen\u00fcbergreifenden Querschnittcharakter konzentrieren. Die genannten Cluster wer-den im Mobile-Life-Campus, f\u00fcr dessen ersten Bauabschnitt am 19. November 2003 der Spatenstich gesetzt worden ist, ausgebaut. Im Mobile-Life-Campus, bei dem die Wolfs-burg AG als Investor, Bauherr und Betreiber auftritt, agiert die Auto-Uni von Volkswagen als Drehscheibe f\u00fcr Wissensgenerierung, -vernetzung und -transfer.<\/p>\n
Die nackten Zahlen sind wahrlich beeindruckend. Wolfsburg hat sich von einer grauen Maus zu einer Boom-Stadt entwickelt. Karawanen von Wirtschaftsf\u00f6rderern werden durch die Wolfsburg AG und die Stadt geschleust, um den Erfolgsfall vorzustellen. Gerade die Jahre 2001 bis 2003 werden in die Geschichtsb\u00fccher als beispielhaft auch f\u00fcr PPP eingehen. Ende 2002 etwa wurde das neue 30.000 Fu\u00dfball-Fans fassende Stadion er\u00f6ffnet, als sichtbarstes Zeichen der Partnerschaft zwischen Stadt und VW. Denn die Baukosten in H\u00f6he von 53 Millionen Euro wurden br\u00fcderlich geteilt. Das Beispiel Stadion zeigt die positive Funktion des PPP bei der Beschleunigung von investiven Vorg\u00e4ngen, die bei bestimmten Gr\u00f6\u00dfenordnungen den europ\u00e4ischen Vorschriften bei Ausschreibungen unterliegen w\u00fcrden. W\u00e4re das Stadion ein rein st\u00e4dtisches Projekt gewesen, h\u00e4tte europ\u00e4isches Ausschreibungsrecht gegolten, sagen Experten. Dies h\u00e4tte zu deutlich h\u00f6heren Baukosten gef\u00fchrt.<\/p>\n
VW steckt j\u00e4hrlich Millionen in den Profi-Fu\u00dfball beim VfL Wolfsburg (Etat: 48 Millionen Euro) sowie den Amateur-Sport, um auch hier gezielt die weichen Standortfaktoren zu st\u00e4rken. So zahlt die VW-Sportf\u00f6rderung j\u00e4hrlich 250.000 Euro an die Wolfsburger Sportvereine. Au\u00dferdem werden Fahrzeuge zur Verf\u00fcgung gestellt, die den Vereinen beim Transport der Sportler helfen. Das ist zwar kein institutionalisiertes PPP, dennoch wird die Kommune durch die Zahlungen an die Amateurvereine deutlich finanziell entlastet.
Das wohl symboltr\u00e4chtigste Beispiel der Verwobenheit der beiden Partner war die siebenw\u00f6chige Umbenennung von Wolfsburg in Golfsburg. Der Grund: Erstmals in der Geschichte wurde der neue Golf 5 in Wolfsburg der Welt\u00f6ffentlichkeit pr\u00e4sentiert. Wurden die vier Golf Vorl\u00e4ufer in M\u00fcnchen und Bonn vorgestellt, so sollte diesmal die „Hauptstadt, die Heimat von Volkswagen” (VW-Chef Pischetsrieder) im Mittelpunkt stehen. VW lud die journalistische Welt nach Wolfsburg ein. 1.500 in- und ausl\u00e4ndische Journalisten unternahmen Golf Testfahrten rund um Wolfsburg — was angesichts fr\u00fcherer Diskussionen Mitte der 1970er Jahre, ob VW nicht besser den Konzernstandort nach Frankfurt verlegen sollte, eine Tendenzwende erkennen lie\u00df. Letztendlich war die Markteinf\u00fchrung in Wolfsburg ein Bekenntnis zum Standort und zugleich zum PPPStandort. Mittlerweile gibt es neben (PPP-)Stadion mit der Autostadt, in der j\u00e4hrlich rund zwei Millionen VW-Abholer ihre Fahrzeuge erhalten, oder dem Nobelhotel Ritz-Carlton (Eigent\u00fcmer: VW) eine vorzeigbare Infrastruktur.<\/p>\n
Doch am Beispiel Wolfsburg lassen sich auch die Problemfelder von PPP benennen:<\/p>\n
a) Hauptproblem der Wolfsburg AG, der Verantwortlichen der Stadt und ihrer Strategien ist die fehlende Akzeptanz und die fehlenden Beteiligungsm\u00f6glichkeiten der Bev\u00f6lkerung etwa beim Modul Erlebniswelt und damit an der Stadtentwicklungspolitik. Der Ausbau von Wolfsburg zu einem Schwerpunkt f\u00fcr Kurzzeittourismus ist nicht unumstritten, ver\u00e4ndert er das Gesicht und die Identit\u00e4t der Stadt doch f\u00fcr die Bev\u00f6lkerung betr\u00e4chtlich. Denn gerade Freizeitprojekte sto\u00dfen in weiten Teilen der B\u00fcrgerschaft auf Unverst\u00e4ndnis und bisweilen sogar heftige Kritik. Zudem wird angemerkt, dass der Wandel in der Stadt „viel zu schnell” vor sich ginge; die Folge sind Identifikationsdefizite mit dem „neuen” Wolfsburg. Symptomatisch erscheint hier der Konflikt um den Bau der Skihalle. Eine Skihalle passe nicht in die flachl\u00e4ndische Umgebung, ist h\u00e4ufig zu vernehmen. Beobachter vermuten, dass die Skihalle bei einer Volksabstimmung in Bausch und Bogen durchfallen w\u00fcrde: zu gro\u00df, zu \u00fcberdimensioniert. Die Projekte sind von Freizeit- und Tourismusexperten aus der Republik entwickelt worden, die dann nach recht kurzer Diskussion durch die Verwaltung und den Rat der Stadt unterst\u00fctzt wurden. Kritiker der Skihalle etwa werden nicht eingebunden, sondern oft als l\u00e4stige Skeptiker abgetan. Der st\u00e4dtische Finanzierungsanteil beim Modul Erlebniswelt beschr\u00e4nkt sich auf die Zahlung der Infrastrukturma\u00dfnahmen (Abwasser), denn die Ski-halle soll ausschlie\u00dflich durch private Investoren finanziert werden, was nicht unproblematisch sein k\u00f6nnte: Die Erschlie\u00dfung neuer Besch\u00e4ftigungs- und Wachstumsfelder erweist sich in diesem Punkt als schwieriger, als dies noch im Konzept der Auto-Vision erwartet war. Denn so schwer sich Identit\u00e4ten ver\u00e4ndern, so leicht kann die Bereitschaft privater Investoren ins Wanken geraten. Beispielsweise sprangen zwei Investoren einer Feriendorfsiedlung in Wolfsburg kurzfristig aus Kostengr\u00fcnden ab. Weitere Projekte verz\u00f6gern sich oder stehen auf der Kippe – bislang unbekannte Erfahrungen f\u00fcr die Wolfsburg AG. Aber konjunkturelle Krisen k\u00f6nnen eben auch eine Boom-Stadt treffen.<\/p>\n
b) Die Wolfsburg AG l\u00e4uft Gefahr, durch VW f\u00fcr eigene Interessen missbraucht zu werden. Folgendes Beispiel belegt das anschaulich: Eigentlich wollte der Konzern selbst den zentralen Bereich des Mobile-Life-Campus samt einer Universit\u00e4t f\u00fcr VW-Mitarbeiter („Auto-Uni“) finanzieren und bauen. Doch angesichts enger gewordener Finanzierungsspielr\u00e4ume des Konzerns und einer hieraus resultierenden generellen Investitionsk\u00fcrzung um rund zehn Prozent musste die Wolfsburg AG kurzerhand einspringen. Die Verantwortlichkeit f\u00fcr den Mobile-Life-Campus wurde von VW auf die Wolfsburg AG und damit mittelbar auch auf die Stadt \u00fcbertragen. Beide Partner mussten 8,3 Millionen Euro f\u00fcr eine Kapitalerh\u00f6hung der Wolfsburg AG zur Verf\u00fcgung stellen. Die Stadt sprang Volkswagen zur Seite, um eine Investition zu finanzieren – ein f\u00fcr Wolfsburg aus historischer Sicht ungew\u00f6hnliches Ereignis. Die Verwaltung muss die Millionensumme kurzerhand durch den Verkauf von Immobilien realisieren. Selbst wenn man unterstellt, dass der Mobile-Life-Campus zu einer St\u00e4rkung des Innovationsstandortes Wolfsburg beitragen wird und insofern auch im st\u00e4dtischen Interessen liegen d\u00fcrfte, muss einschr\u00e4nkend hinzugef\u00fcgt werden, dass PPP stets von sowohl finanziellen als auch strukturellen Zumutungen betroffen sein kann.<\/p>\n
c) Die Stadtentwicklungspolitik, die mittelbar durch die Wolfsburg AG betrieben wird, entzieht sich zum Teil der kommunalen Verantwortung. Im Aufsichtsrat der Wolfsburg AG sind die kleinen Parteien Gr\u00fcne und FDP nicht vertreten. Die FDP hat mittlerweile durch eine Kooperation mit der CDU einen Sitz im Aufsichtsrat erhalten. Die Gr\u00fcnen jedoch gingen leer aus.<\/p>\n
d) Letztendlich h\u00e4ngen PPP vom Geld ihrer Partner ab – so auch in Wolfsburg. Zwischen 60 und 70 Prozent der Gewerbesteuer-Einnahmen, in der Planung insgesamt 100 Millionen Euro 2003, flie\u00dfen aus dem VW-Konzern und seinen Tochtergesellschaften in die Stadtkasse. Wolfsburg geh\u00f6rt damit deutschlandweit zu den finanzkr\u00e4ftigsten Kommunen und muss immerhin rund 13 Millionen Euro (2003) an das Land abf\u00fchren – als Ausgleich f\u00fcr \u00e4rmere Kommunen in Niedersachsen. 2003 jedoch erlitt das Verh\u00e4ltnis der beiden Partner empfindliche Blessuren. Im Dezember teilte das Unternehmen den Stadtoberen mit, dass die mehr als 30 Millionen Euro bereits gezahlter Gewerbesteuer wieder zur\u00fcck \u00fcberwiesen werden m\u00fcssten. Angesichts des Gewinneinbruchs bei Volkswagen um mehr als die H\u00e4lfte gegen\u00fcber dem Vorjahr 2002 werde der Konzern deutschlandweit keine Gewerbesteuer zahlen, da kein gewerbesteuerpflichtiger Ertrag mehr anfallen w\u00fcrde. Deshalb wurden bereits geleistete Vorauszahlungen zur\u00fcckverlangt. Die Wolfsburg AG und das PPP-Projekt werden k\u00fcnftig dadurch auch betroffen sein – etwa durch eine diskutierte weitere zeitliche Verschiebung des Baus der Auto-Uni und von Teilen der Erlebniswelt (Skihalle). Damit wird deutlich, dass die Projekte immer auch von der finanziellen St\u00e4rke der beiden PPP-Partner abh\u00e4ngen.<\/p>\n
e) Zudem besteht die Gefahr von Schattenhaushalten. Der Innovationscampus ist kreditfinanziert, die Stadt und VW treten jeweils nur als Gew\u00e4hrtr\u00e4ger in Erscheinung. Zur Nagelprobe wird es in dem Moment kommen, wenn aus den Gewinnen der PSA nicht nur der laufende Gesch\u00e4ftsbetrieb, sondern auch die genannten Kredite getilgt werden m\u00fcssen. Das Finanzkonstrukt der Wolfsburg AG ist auf Wachstum ausgerichtet, das die Refinanzierung sichern soll. Wie sich dies in einer dauerhaften wirtschaftlichen Krise regelt, bleibt offen. Kritiker mahnen, dass derzeit rund 3.000 Mitarbeiter der PSA daf\u00fcr sorgen, dass das Finanzkonzept der Wolfsburg AG aufgeht. Deshalb m\u00fcsse das Gesch\u00e4ftsmodell um weitere Standbeine erweitert werden.<\/p>\n
Trotz der kritischen Aspekte hat der Erfolg in Wolfsburg jetzt auch regionale Nachahmer auf den Plan gerufen: das Projekt Region Braunschweig, das Ende 2003 etabliert wurde. Die Struktur dieses PPP unterscheidet sich deutlich vom Wolfsburger Ansatz: Es ist regionaler, hat deutlich mehr Partner und kommt ohne ein gro\u00dfes Wirtschaftsunternehmen aus. Beteiligt sind die beiden St\u00e4dte Braunschweig und Salzgitter, die f\u00fcnf Landkreise Wolfenb\u00fcttel, Peine, Gifhorn, Helmstedt und Goslar sowie das Land Niedersachsen und die IG Metall. Stark ist das Engagement der regionalen Wirtschaft: 50 Unternehmen beteiligen sich finanziell, personell und mit kostenlosen Dienstleistungen (Volkswagen-Financial-Services AG, Salzgitter AG, \u00d6ffentliche Versicherung, Siemens sowie viele mittelst\u00e4ndische Betriebe). Beraten und organisatorisch begleitet wird das Projekt – wie in Wolfsburg auch – vom Beratungskonzem McKinsey. Finanziert werden die hierf\u00fcr anfallenden Aufwendungen zu je einem Drittel vom Land, von den Kommunen und von der Wirtschaft.<\/p>\n
In der ersten Projekt-Phase bis Ende April 2004 soll eine Bestandsaufnahme der Region mit allen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen gemacht werden, daraus sollen dann Entwicklungsschwerpunkte (Cluster) mit besonderem Zukunfts- und Jobpotenzial entwickelt werden. In der zweiten Phase werden daraus konkrete Einzelprojekte mit detaillierten Businesspl\u00e4nen erarbeitet, die einzelne Ma\u00dfnahmen, Investitionen, den Finanzbedarf und Investoren beschreiben. Danach soll die Umsetzung beginnen. Die Region soll Kernkompetenzen — zum Beispiel als Finanzdienstleistungs-Standort oder in der Verkehrstechnik — definieren und entwickeln. Zugleich sollen Regionen und ihre Entwicklungschancen verglichen und Branchen analysiert werden, wenn es im n\u00e4chsten Jahr darum geht, k\u00fcnftige Cluster festzulegen. Es wurde ein Projektteam mit 25 Mitarbeitern gebildet, die von den beteiligten gro\u00dfen Unternehmen, aber auch von Mittelst\u00e4ndlern und Kommunen auf Zeit abgestellt und von denen weiter bezahlt werden.<\/p>\n
Das Beispiel Wolfsburg zeigt, dass durch die Initiierung der Wolfsburg AG mit zahlreichen weiteren Faktoren (Auto 5000 GmbH) eine betr\u00e4chtliche Wachstumsdynamik entwickelt wurde, die zu einem Aufschwung in der Stadt gef\u00fchrt hat. Problematisch bleiben offenkundig die hierf\u00fcr nicht entwickelten Beteiligungsformen der B\u00fcrger an Entscheidungsprozessen der Wolfsburg AG, die notwendige Erweiterung des Gesch\u00e4ftsmodells der Wolfsburg AG und die Gefahr einer Ver\u00e4nderung der Beziehung zwischen den Partnern, die nicht einer nachhaltigen Strategie von PPP, sondern kurzfristigen \u00dcberlegungen im Zeichen knapper Finanzmittel folgt. Wenn PPP aber die Erschlie\u00dfung von Potenzialen betreiben soll, um zugleich gegenseitig zu st\u00e4rken („Synergien“), dann w\u00e4re diese Form des Abw\u00e4lzens der falsche Weg — aus dem Partnership w\u00fcrde dann ein Pressureship.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"template":"","categories":[],"tags":[667],"autoren":[2462],"publikationen":[1464],"class_list":["post-12408","publikation","type-publikation","status-publish","hentry","tag-vorgaenge-artikel","autoren-carsten-krebs","publikationen-vorg-165"],"acf":[],"yoast_head":"\n